决策过程案例
案例背景：
某公司为食品加工行业生产专门的质量检测设备，总经理注意到工作中存在一些问题。于是，总经理为解决问题进行决策，决策过程如下：
观察
总经理注意到最近向顾客的交货延误似乎在增多。
认知
过了一段时间，总经理收到了一位客户的私下抱怨，他已两次受到交货延误之苦。这是一位很重要的客户，总经理感到问题再也不能被置之不理了。
设定目标
总经理把问题设定为减少延迟交货的次数。
了解问题
总经理将生产部门的经理召来进行讨论，生产部门的经理争辩说销售人员总是提出不符合实际的交货承诺。而当他们得到大量的新订单时，却没有及时通知生产部门以使其有效地制定生产计划。
针对这种解释，总经理为销售人员进行了辩护。他指出，市场的本性要求公司在交货方面具有很强的竞争力，并对新业务的获得迅速做出反应，结果可能使他们无法将可能的订单提前通知给生产部门。
市场部经理认为真正的问题出在生产能力方面，因为生产部经理试图通过减少生产能力投资以降低单位成本，致使在满足交货时间方面失去了足够的灵活性。
总经理认定产生该问题的主要原因是沟通不畅，因为他下属的生产部和市场部在制定决策时都未能掌握相关的信息。他分别给市场经理和生产经理写了便条，要求他们联合起来，寻找最优途径，掌握充分的市场信息，特别要了解全部潜在客户的订货情况和交货的细节。
确定方案
经过考虑，供选择的方案如下：
（1）安装一套全新的实时计算机信息系统。
（2）要求所有销售人员在提出交货承诺之前与生产部门核对无误。
（3）每周五下午举行管理人员会议。
（4）要求所有销售人员填报每周的“潜在客户”报告，详细说明最近从顾客手中接受订单的可能性。
以上方案的任意结合也都是可行的。
评估方案
对每种备选方案的时间成本和货币成本进行了评估，但所有方案的成本和收益都不能完全定量表示。
选择方案
管理层认为，方案（1）的成本可能过高，方案（4）不可能搜集很多的有用信息。于是他们决定实施方案（2）和方案（3）。生产部的经理和市场部的经理及其副手都要留出周五下午两个小时的时间以参加例行的管理会议。市场部经理要求全部销售人员，在报出交货日期之前，务必与生产部门的指定人员核对以确保无误。
监督执行
新制度实行6个月以后，情况得到了明显改善，但总经理仍不十分满意，在与两个部门的经理协商时，重新将问题设定为生产组织的改造上，新的决策过程又开始了。
问题讨论：
联系实际，谈谈对决策过程的认识。